 太好了，消费者告诉我们，当他每一次都看到这些产品陈列得整整齐齐时，他会产生这些产品滞销的错觉：要不怎么没人动呢？而我们勤快的理货员小姐，总是在顾客拿走一瓶后又迅速地补上一瓶，使昨天的产品和今天的一模一样。果汁“纯真年代”在上市的时候就注意到顾客的这种心理，在超市的理货工作中有效的利用了“缺口营销”的陈列方式，在排面上故意留下部分缺口，造成产品热销的假象，结果真的促成了产品一上市就热销的局面。一般来说，大型的超市，塔形的堆头如果是外围、底层缺货的话，二三瓶时补货，而塔头的应立即补货。
经销商管理不善，造成理货工作乏力
市场上零售终端星罗棋布，不可胜数，企业不可能，也没有实力和精力对每一家终端进行理货，市场上理货的主力实际上是企业下面的经销商，只有每个地区的经销商有实力、有能力对终端进行理货，企业的理货工作才可能正常实施，理货才能充分发挥出效力。但企业在执行对经销商的政策时往往存在着许多问题，导致经销商不愿进行理货，使企业的理货工作形同虚设。
（1）对经销商考核注重结果，忽视过程
企业对经销商的考核只注重结果，对完成业绩的过程缺乏考核，使得经销商对商品的销售只注重怎样把它推到终端那里去，然后派一个业务员定期到终端那里看看是否缺货，而忽视对终端理货工作的管理。河南新乡某食品企业对经销商采用的销售政策就是经销商年销货80万，返利10%，而对经销商在销货过程中如何工作不加限定。致使经销商盲目追求铺货率，急于将手中的产品转嫁给终端商，甚至与别的产品进行换货销售，而对终端产品是否上柜、产品陈列是否科学、消费者及终端对产品有何反应等情况不加以了解，最终使产品在终端的销售情况不尽如人意。
（2）返利政策只“言”不“行”。
返利政策的棘手由来已久，处理不好将影响终端感情。厂家在与经销商签订合同时，目光短浅，误把两者之间的“伙伴关系”认知为“雇佣关系”，在合同中过多地强调回款额、铺货量、目标达成状况等硬指标，而对货物折价方式、当月或当季返还到终端的具体时间及具体返利的额度等条款不明朗。而经销商对未来收益的不确定性使得其不把厂家的产品放在首位，自然就不去执行厂家的理货政策。
一生产啤酒的厂家与青岛的经销商约定，淡季每销售出去一箱啤酒，厂家赠送两瓶，年底总结算，此举确实调动了经销商的积极性，配合厂家的理货活动，销售业绩比往年有明显增长，但厂家却没有兑现当初的返利，致使经销商失去了销售的积极性，对以后厂家的政策也是置若罔闻，销售状况是直线下降。后来被竞争对手趁机占领了青岛市场。
市场监控体系不健全，是造成理货管理不善的重要原因
（1）对理货员工作的监督。
终端相当于企业的神经末梢，远离企业的中枢神经机构，“天高皇帝远”，企业遥控指挥能力稍有欠缺，就会使企业在终端的各项工作陷入一片无组织的状况，造成整个终端的混乱，最终失去市场。在超市也经常可以看到，消费者随手乱放的商品，怎样及时的收回、整理，什么时间需要补货等等，都是需要理货员进行管理和操作的。 我在南阳做企业顾问时，主要是商务服务，因此经常到商场转转，走一走。有一次，留心了一家名叫“天天百货”的百货商店，店内放有一个旭日升制作的陈列架，陈列架共分五层，上面两层放的是旭日升的产品，中间放的是面包，下面两层是可口可乐的产品。过了一段时间我又去看，发现旭日升的产品没有了，里面放的竟成了竞争对手出的茶饮料，可以说旭日升的陈列架已经完全失去了制作的本意。旭日升对终端监控体系的不健全直接造成了理货工作的失控，同时也加速了旭日升的败落。
（2）对经销商理货监督不到位
大部分经销商认为理货工作是厂家的事，厂家承担了理货的费用，我可以帮你做理货的工作，但厂家如果不承担这部分费用，经销商自己就舍不得花费这部分财力和人力。很多的厂家把理货费用交给经销商，当然理货工作也直接由经销商组织进行，理货工作需要专门的人来进行，经销商派人就要支付薪酬，而经销商宁可让这个人出去跑市场，也不愿意让其在终端店中理货，毕竟跑市场见到的效益是明明白白摆在面前的。理货的费用到底用没用在理货上，厂家缺乏有效的监督政策和机制，对其进行相应的监督和管理。
理货的费用从某种程度上说，是经销商的成本，是成本当然要想方设法降低，对经销商来说，本也无可厚非。但经销商没有认识到理货工作的重要性及在销售中所发挥的不可替代的作用。对理货工作的忽略和不重视也是一种必然。
对症下药，科学运作
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