 某些企业在处理危机方面的遗憾。报警器及电话不通，姚丽面对歹徒的肆意行为，姚丽又能如何？是损失 25万多还是4万多？现金尾箱的缺口已经弥补，她还能怎样？如果报警器有反应，电话可以拨通，结果会是这样的吗？银行的“‘马'比人重要”行为让姚丽及其同事心寒，在把单位告上法庭时，她面对记者的采访直说“想不通”。
其实，想不通的又何止是姚丽一人，有同情心的正义之士、真正具有现代管理意识的管理者谁都想不通。
人力资源是企业最宝贵、最能动的资源。一旦失了人心，不但无法战胜危机，而且可能还会引发“人”本身的危机；而拥有了人心，任何资源都可再造，任何危机都可化解。
盛田昭夫认为：优秀企业的成功，既不是靠什么理论，也不是靠什么计划，更不是靠政府的什么政策，而是依靠“人”。“人”是一切经营最根本的出发点。所谓的经营就是组织众人，使每个人的才能得到最大程度的发掘，并使之成为一股巨大的力量，从而建设一个自由欢乐的理想的工厂。因此，管理者的任务就是要培育与职员之间的健康关系，在公司中培养出一种大家族式的整体观念，使职员具有一种命运共同体的意识。对于索尼来说，就是要使不同姓氏的索尼职工树立索尼家庭的意识。盛田说：“从长远看，可以这么说，无论领导人多有手段，取得多大的成功，企业归根结底还是掌握在全体职工手中，更进一步说，主宰企业命运的，正是职员们。”
为了培养职员的合作意识，盛田昭夫本人几乎每天晚上都要和年轻职员在一起吃饭聊天；不给中层领导单设办公室，力促他们和部下一起办公；当夏天来临的时候，首先装上空调的是车间，而不是管理者的办公室；每当公司经营不景气时，削减工资总是从上层领导开始，并且不轻易随便解雇员工。这些，都很好地培养了职工的命运共同体观念，从而为公司忠心耿耿地工作。 1973年的石油危机曾使索尼受到严重的打击，公司被迫让职工回家休息，但他们不忍心在自己的公司濒临危难之际赋闲在家，不管什么脏累的活都愿意干。大阪的一位职工因公司临时关门而呆在家里，本人尚悠闲自得，他的妻子反倒如坐针毡，将他狠狠地数落了一顿：“公司都到了这般困难的地步，你整日呆在家里闲散晃荡。你就不觉得丢人吗？”一席话说得他面红耳赤，赶紧回到了工厂。家庭意识使职工视企业为己所有，热心为企业出谋划策。
特别提醒：问人不问马，则人马皆可留；问马不问人，则人马皆不留。
怪圈三：杀鸡给猴瞧
“杀鸡给猴瞧”这种现象在各行各业危机管理时却屡见不鲜，说起来各有各的道理，各有各的理由，但做法都很明确：杀鸡就是找个“替死鬼”推卸责任，做做样子给猴（领导）看。这个“替死鬼”肯定比找替死鬼的人的地位低：要么没“权”，要么没“钱”，要么没“能耐”。
笔者以前曾接触过一个公司，该公司的业务经理就很会“杀鸡”。有一次，他发一批货到新乡，做为押货人，本应该提高警惕才对，他却经不起酒的诱惑（此人嗜酒如命），同接货单位的领导豪饮起来，酒过三巡，不胜酒力趴在酒桌上，接货单位的领导一看到这种情况，忙吩咐员工将货卸下，秘密运往他处。这个经理一觉醒来，马上意识到问题不对，忙打电话问同去的司机小李和业务员小刘。电话那端正焦急万分。他一听货不见了，牙顾不得刷，脸顾不得洗，马上赶到接货单位。车上的货已不翼而飞，只有车子孤零零地站在那里。他气急败坏地逮住小李和小刘训斥了一通，骂他们办事不力，居然可以让人家在眼皮底下把货拉走？！小李和小刘委屈地说：“苏经理，接货单位的领导对我们说是你同意让发货的，他手上还有你的亲笔签名，我们还在奇怪，没见到钱你怎么就同意卸货了？我们打你手机没人接，就只好……”这位苏经理一听，马上就气晕了，亲笔签条？货丢了一分钱也没有拿到，回去怎么向老总交待？！这批笔可值不少钱呀！
回去的路上，苏经理挖空心思想出了一个推诿的办法：回去我就给老总说，当时我正在要钱，小李和小刘在车上，也不知他们是怎么办事的，连说都没给我说，货就让别人卸了。拿定了主意，他就把这些话原封不动地告诉了老总，老总一听气愤不已，不问清红皂白就把小李和小刘给辞了。
我们且不理这位老总的做法对或不对，是否
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