组织尽管可以通过预警管理等措施将危机发生的可能性降到最低点，但“不测风云”与“旦夕祸福”之类人们“但愿不如所料的事情却往往会恰如所料起来”。 面对危机，组织的领导者有人关心的是物质利益的损失；有人关心的是人员的伤亡；有人关心的是个人的前程；也有的人浑水摸鱼，大发“灾难”财…… 关心的内容不同，处理问题的方法和态度截然不同，导致的结果也必然大相径庭。有的组织因一场危机而一蹶不振；也有的组织因处理不当而陷入了更大的危机；还有一些组织通过危机的恰当处理，发现了人才、凝聚了人心、树立了新形象、获得了新发展。 

　　显然，危机处理不当比危机本身更可怕。 
　　那么，组织如何防范危机，妥善处理危机，把损失降到最低限度；如何巧妙地利用危机，让危机给组织带来生机呢？ 

　　一、树立“问人不问马”的人本主义管理理念 

　　1977 年，宫城县海边发生大地震，位于该地的“大和和服”会社蒙受了很大损失。社长矢岛荣二闻讯，立即赶到工厂，他问的第一句话就是：“有没有人受伤？”当得知没有人受伤后便高兴地连声说：“上天保佑，太幸运了，太幸运了。”这种以企业员工安危为第一的态度，使企业上下大为振奋，结果工厂的复建得力于职工的尽心尽力的工作，很快完成了。矢岛荣二的做法实际上是师法《论语》中孔子‘只问人不问马'的仁德精神（《论语·乡党》载：“厩焚。子退朝，曰：‘伤人乎？'不问马。”）在这里“人”是指企业职工，“马”则象征着企业财产。 

　　人是企业最宝贵、最能动的资源。有了人心，任何资源都可再造，任何危机都可化解；一旦失了人心，不但无法战胜危机，而且可能还会引发“人”本身的危机。

　　1999 年 7 月 9 日建设银行大庆分行下属的景园储蓄所发生一起抢劫事件。在歹徒抢劫过程中，银行职工姚丽多次按动报警器，但均无反应，拨打 110 报警也无法拨通。为保护保险柜中的 25 万元现金，姚丽和一位职工打开了自己的现金尾箱，把 4 万余元钱交给了歹徒。案发后的第二天，她便从家中拿来了 13000 余元，弥补了自己尾箱中的损失。然而事态进一步恶化。 1999 年 8 月，建行以姚丽的行为严重失职，给银行带来了严重的经济和信誉损害为由，对姚丽做出了行政开除公职处分和开除党籍处分。姚丽不服处分决定，把银行告上了法庭。 

　　我们且不去顾及法院的判定谁是谁非，但就事件本身及银行方面的处理态度而言，我们不禁为姚丽的遭遇感到惋惜，银行方面的重财不重人行为让我们看到了某些企业在处理危机方面的遗憾。报警器及电话不通，原本就不是姚丽的个人责任，而是银行管理方面的疏忽。况且，面对歹徒的肆意行为，姚丽和他的同事又能如何？是损失 25 万多还是 4 万多？现金尾箱的缺口已经弥补，她还能怎样？如果报警器有反应，电话可以拨通，结果会是这样的吗？难道非得让他们用鲜血和生命去冒险换取一个未知的结果或者比 4 万元更大的损失（况且真正损失的是姚丽自己而非银行）？该银行这种 “‘马'比‘人'重要”行为让姚丽及其同事心寒。在把单位告上法庭时，她面对记者的采访直说“想不通”。其实，想不通的又何止是姚丽。许多消费者甚至怀疑：象这样只关心银行利益，根本不关心职工生命的银行，又怎么会关心顾客的利益，为顾客提供真诚的服务？几千年前的孔子、几千里外的日本人都懂得“问人不问马”的道理，这些 21 世纪的人民利益的“代表人物”无论怎样都该比他们做得更好。但象这些连起码的社会主义人道主义精神都没有的干部又怎能让党和人民放心？！ 

　　“只问马不问人”的行为极其危险。 

　　1 ．让当事人寒心，从而对企业丧失信心； 

　　2 ．动摇军心，使企业员工产生“当事人的遭遇”有朝一日也可能落到自己头上，从而产生危机感。当一个企业人人自危的时候，其凝聚力便会削弱。“水能载舟，也能覆舟”，许多事实证明，人心聚散是企业兴衰的关键； &l