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3 ．损害企业形象。这种做法会使企业外部公众产生种种猜测和联想。“齐家治国平天下”，不少成功的企业家常以员工对家庭的态度来判断员工是否会忠诚企业。同样公众也往往视企业为家庭，一个家长连自己的“家庭”成员都不关心，又怎能让人相信他会对企业以外的人竭诚服务呢？失去了公众，就失去了市场，没有市场的企业迟早要衰亡。
有鉴于此，企业不妨采取如下措施，防止这些现象的发生：
1 ．树立“问人不问马”的人本主义管理理念，把员工的生命和利益放在第一位。
2. 危机处理时，首先要分析危机发生的根源，是客观的还是主观的原因造成的，从而根据实际情况界定责任并进行处理；
3. 对危机事故的责任人处理要及时、正确，赏罚要分明，并给人以上诉、改正错误的机会；
4. 领导者要勇于承担责任，切不可随意找替罪羊，推诿过错。
5. 企业应制定完善的危机管理制度，并将制度提前公诸于众，一旦出现问题，按章办事，切不可秋后算帐；
二、人本管理可以降低危机发生的机率
以人为本的经营理念，可以使企业的高层管理者与员工之间良性互动，产生极大的向心力和凝聚力，发挥“人心齐，泰山移”的效应，从而减少企业发生危机的机会并增强企业抵御危机的能力。
现实生活中存在着一个“人情反定律”，即：领导越不把职工当“人”看（只讲工作，缺乏尊重），职工就越会把自己当“人”看（损公肥私，修筑自己的安乐窝）；领导越把职工当“人”看（关心职工，尊重职工），职工往往越不把自己当“人”看（拼命工作）。
所以，优秀的企业家都懂得，一个企业的成功，不是单纯靠什么理论，也不是靠什么计划，更不是靠单纯的什么政策，而是依靠“人”。所谓的经营就是组织众人，使每个人的才能得到最大程度的发掘，并使之成为一股巨大的力量，从而建设一个自由欢乐的理想的企业。因此，管理者的任务就是要培育与职员之间的健康关系，在公司中培养出一种大家庭的整体观念，使职员有一种命运共同体的意识。索尼公司的领导人盛田召夫一直强调“人”是一切经营最根本的出发点，并尽可能使不同姓氏的索尼职工树立“索尼家庭”的意识。他说：“从长远看，可以这么说，无论领导人多有手段，取得多大的成功，企业的将来归根结底还是掌握在全体职工手中。更进一步说，主宰企业命运的，正是职员们。”为了培养职员的合作意识，盛田昭夫本人几乎每天晚上都要和年轻职员在一起吃饭聊天，也不给中层领导单设办公室，力促他们和部下一起办公。
当夏天来临的时候，首先装上空调的是车间，而不是管理者的办公室。每当公司经营不景气时，削减工资总是从上层领导开始，并且不轻易随便解雇员工。这些，都很好地培养了职工的命运共同体观念。 1973 年的石油危机曾使索尼受到严重的打击，公司被迫让职工回家休息，但他们不忍心在自己的公司濒临危难之际赋闲在家，不管什么脏累的活都愿意干。大阪的一位职工因公司临时关门而呆在家里，本人尚悠闲自得，他的妻子反倒如坐针毡，将他狠狠地数落了一顿：“公司都到了这般困难的地步，你整日呆在家里闲散晃荡。你就不觉得丢人吗？”一席话说得他面红耳赤，赶紧回到了工厂。家庭意识使职工视企业为己所有，热心为企业出谋划策，忠心耿耿地工作。
而在美国，大多数企业都将其全体人员明显地分成股东、管理者和工人三个部分，极大地挫伤了大多数循规蹈矩、自觉工作的员工的士气，人员之间缺乏信赖，缺乏为共同目标而努力的积极性。
日本“索尼”公司以人为本的管理方式证明：最成功的企业是最有家庭氛围、命运共同体意识深入每个员工心中的企业。
因此，企业要对员工一视同仁，不搞偏见，不搞歧视，并通过一定的方法或感情投资，使企业的每个人视厂如家，与企业同舟共济。
三、人本管理可以使危机产生激励作用
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