三、精心运作，消弭危机于无形

　　当然，并不是说有完善的企业运行机制就不会出现危机。危机是一种客观存在的现象，它会不时地出现在企业面前，这样，对危机进行处理就会显得更为迫切需要。
　　1、查明危机事件真相，防止事态进一步恶化
　　危机发生后，如果没有人能站出来说些什么，那么谣言听多了，也就成了真理。
　　1996年，一对80多岁的老夫妇诉百事可乐的易拉罐中有注射器的事件被报导后的第三天，第二宗相同事件也被发现报道，到第五天的报道就变成全美12州都发现此种事件，数量大得令人惊奇。为了尽快处理此事，百事可乐公司马上对此事展开了调查，真相是老翁使用完注射器后，随手将注射器放入了身边的空着的易拉罐中。 
　　所以，企业在出现危机时，应查明真相，以免事情朝更不利的方向发展。
　　2、高层领导直接面对危机，要比工作人员更容易取得事半功倍的效果
　　1999年夏天，比利时连续发生了几起可口可乐饮料中毒事件，比利时、卢森堡和荷兰的政府立即采取了禁销可口可乐的严厉措施，欧盟也向各成员国发出了饮用"可口可乐"可致病的警告，"可口可乐"马上陷入了全球性的"信誉危机"。
　　危机面前"可口可乐"没有逃避，他们以最快的速度对受害者进行了赔偿，并组织专家对事件进行了调查，结果显示，比利时可口可乐的异味来自不纯正的CO2和空罐底部的废料。此后，可口可乐公司又不惜成本，收回了全部的可口可乐系列产品。总裁艾华士亲自飞往比利时善后，并当场喝了一瓶可口可乐，这张喝可口可乐的照片通过各种传媒发往世界各地，消除了公众的后顾之忧，可口可乐安然度过了危机。
　　3、要重视危机的处理态度，牢记"精诚所至，金石为开"
　　在危机发生后，企业要诚意地公开它的态度，对人们而言，感觉更胜于事实。
　　1982年9月29日至30日，强生公司生产的"泰莱诺尔"药品发生了中毒事件，事发后，强生公司立即收回了芝加哥地区所有的"泰莱诺尔"药品，并花了50万美元向可能与此有关的对象发出信息，公众感觉自己受到了重视，马上消除了对中毒恐惧和对强生公司产生的信任危机。经过了一系列的危机处理，强生不仅收回了价值12亿美元的止痛片市场失地，还利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手。
　　4、作好公关营销，与政府机关、新闻媒体，危机当事人搞好关系
　　前不久，美国明尼阿波利斯的诺维斯特银行突然失火，大火吞噬了16层的银行大楼，很多人惊慌失措，储户们一心急于提款，对他们来说，银行失火就意味着他们的钱也着火了。失火后，银行总裁通过广播和电视告诉储户，他们的款项和其他物件都很安全，整个大楼已经投保，各分行照常营业，并在银行对面设立了"战时"办公室集中处理客户及媒体的来信，记者还可与总裁直通。一些职员身穿易辨认的红白色且有银行字样的T恤在街上奔忙，以导引顾客去银行营业部。最后银行顺利地度过了这场灾难性的危机。
　　这件事情告诉我们，在对危机进行处理时，一定要与新闻媒体、危机当事人搞好关系，给他们一个合理的解释。政府机关也不例外。
　　企业的危机无处不有、无时不在，并时时威胁着企业的健康发展。作为企业的经营者，在贯彻制度的同时，还应充分意识到危机管理对企业的重要性，认识到监察在决策、执行、监控企业管理过程中的巨大作用，建立起一套适合企业发展，并能供自身掌握的监察网络和手段。“塞翁失马，焉知非福"，企业有危机并不可怕，重要的是将危机变为机遇，成为企业发展的催化剂。