开篇故事：啤酒“三国”决战“紫禁城之巅”
2006年夏天，燕京、青岛、雪花等几大啤酒厂家在北京的攻守之战颇为激烈——你抢我的份额多年未果，我攻占北京市场不遗余力，那一家又正在想尽一切招数来“撕开口子”……
青岛：终端为王
　　2005年初，青啤宣布进军北京市场。而其实在之前的2000年,青啤就已开始谋划进入北京市场，并先后收购了五星和三环啤酒，又在2001年和2003年先后两次试探性进军北京市场，结果都是铩羽而归。
　　燕京在北京市场确实太强大了。上世纪80年代初诞生的燕京，在啤酒英雄李福成的带领下，以少胜多，以弱胜强，先是打败了计划经济时代北京市场的两大霸主——北啤和五星，逐渐在北京市场牢牢站住脚跟，又先后赶走了众多试图进入北京的国内外品牌。如国际巨头米勒公司以5年换五任总经理的代价与燕京足足拼了5年，结果还是大败而归。
　　在特瓶特收、渠道专卖等竞争利器的支持下，燕京在北京市场拥有了罕见的92％的市场份额。
　　“我们通过失败得到了宝贵经验。”隋战平说。以往啤酒企业进攻北京总是希望利用既有的社会销售系统，但由于燕京在北京市场上的垄断性地位，这些资源已经被大量并牢固地掌握在了燕京手中，这种战术自然不能奏效。
　　但燕京也绝非铁板一块。中国啤酒的传统销售方式是“大客户营销”，简单说就是主要抓住一批商，通过一批商往下分销。“大客户营销”有自身优势，如销售成本相对较低。因此，在目前中国啤酒市场行业平均利润只有5％左右的情况下，已经占有如此高份额的燕京当然不希望拿出更多的成本去做渠道，因为这会大量吞噬它的利润。
　　但是，“大客户营销”有一个致命缺陷：终端控制力不强。
　　以华润三星在东北市场的做法与燕京在北京的做法对比来看。哈尔滨啤酒在进攻三星一些市场时发现，市场终端几乎都被三星以各种方式如保证金等牢牢控制，哈啤被拒绝销售，或被放在柜台后悄悄销售，因此，哈啤虽屡次进攻却斩获不丰。由此足见这种被称为“深度营销”方法的防守效力。
　　据了解，北京市场的终端大约有4万个左右，这些终端实际上处于放任状态。今年青岛改变以往借助其他企业销售渠道进行销售的模式，建立自己的直销队伍和物流链条，采用深度分销模式，把啤酒直接送到各销售点。”青岛采取社区设直供商，通过对北京“井田式”划分，进行区块运作，摒弃粗放的流通方式，他们说这是“深度分销”。
　　2005年1月9日，青岛大优正式上市，截至2005年2月底，青啤已经在北京占据了近3万个终端零售点。一家大型啤酒企业的销售总监说，青啤进入了至少80％的市场终端，这和青啤年初宣布的进入3万家终端差不多。今年青啤进攻北京市场主要动用的是“大优”，这是一款中低端产品，而明年青岛将把中高端产品引入北京，这是我们的优势，这也意味着明年北京市场竞争将更加激烈。
而采用“深度分销”模式，成就了青啤北京市场的成功夙愿。
这样大的一个市场完全采用直供是不可能的，我们最终还要通过社会网络来销售青啤产品。2006年5月以后，青啤已经在北京发展了600到800家经销商，明年社会招商的力度肯定还要加大。
　　燕京：绝地反击
　　“青岛卖一部分产品是正常的，我们在沈阳还有2.5万吨的中高档产品销售呢，这能说我们占领了沈阳市场吗？”燕京对青岛分割北京市场不以为然。业内人士对今年燕京的做法普遍评价是：开始的时候行动比较迟缓，但后来招式还算比较凌厉。
　　燕京的市场人员有大幅的增加，由10多人增加到200多人。燕京还同二批商签订了专卖合同，在大众啤酒产品商，甚至给签专卖协议的批发商每箱增加了0.5元的返利，在以量取胜的啤酒行业，这不是一个小数目，燕京的决心由此可见一斑。
　　之前很少关心终端的燕京，今年在售价为1.5元的燕京本生产品上进行大力促销，并开始进行奖励，这是很少见的，可见燕京确实感到了压力。
　　在啤酒行业，暂时的部分市场份额的得失