 是小气、自私。有一次他因工作失误，被老板叫到了办公室，老板晓之以理、动之以情，希望他能在今后的工作中改正错误，尽可能降低公司的损失。本是好言相劝，但在他眼里，老板是在数落他、批评他。他一时想不开，在扛起背包离开公司的时候，为“赌气”教训一下老板，把保险柜里的现金提走了大半。
6、管理危机——不履行正常的交接手续，使原单位管理产生混乱
有的员工在离开时，不按正常手续交接，产生如账目不清、客户档案不全等现象，使原单位的管理产生混乱。
7、人才危机——人才在自己离开时又带一些人才同时跳槽，给原单位造成人力资源严重不足及不可弥补的损失
福特公司前总经理艾柯卡被解雇后，出任了克莱斯勒汽车公司总裁，他先后挖走了福特公司某国分公司总经理和会计，一大批有经验的技术型人员及高层管理人员相继到克莱斯勒就职，致使福特公司人力资源紧缺，一些重大决定及方案不能及时得到实施，福特公司的经营每况日下，严重亏损。
由人员“调动”引发的企业危机多种多样，损失或轻或重、或小或大，其中不乏留给我们一些思考，包括发一通“大江东去”的感叹。
三
人是资本，知识是财富；人是知识的载体，知识是人的内涵；知识是企业无形的财富，人是企业无法估量的资本。通用汽车公司前大名鼎鼎的总经理艾尔弗雷德＆#8226;斯隆曾说过：“把我的资产拿去吧——但请把我的公司的人留给我，五年后，我将使你拿去的一切失之复得。”由此可见人的重要性和不可替代性，同时也表明，对人员“调动”引发的企业危机的管理，其实就是对人的管理。
（一）要重视给员工的待遇
1、公平
（1）按劳分配
有许多人员都是因为企业所付出的薪金不合理“调动”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按劳分配作为社会主义制度的分配原则，体现的是一种公平、公正的分配方法，用在企业再合适不过。
在汉高公司，员工的工资都是依据他的工作表现而定，论功行赏。汉高认为，一个公平的薪酬制度是评价人员的先决条件，工作表现和所得的报酬是成正比的，工资差异十分有必要。在实行金钱鼓励的同时，汉高公司还根据员工工作的具体表现提供各种福利，如员工住宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等等。实践充分证明，合理的薪金分配是调动员工积极性、留住员工的关键。
（2）企业利益（利润）要合理分割
世界上知名的大公司大都已实行利润分割，尽管它的形式（如股份制）只是为少数股东的利润。我国的国企到现在才开始对厂长、经理们进行股票期权激励，因为太晚的缘故，许多规模化的民营企业接连失败。巨人集团老总史玉柱坦言：“巨人虽说是股份制，但我一人的股份就占了90%以上……许多副总不堪忍受，相继离开了公司……”。“巨人”倒下了，他留给我们许多启示，其中就有一条：在利益问题上要共享。
联想集团在一次股权改革时，将中科院送的35%股份又一分为三：其中的35%分配给了公司创业时期有特殊贡献的员工，20%以时间为限分配给了1984年以后较早进入公司的员工，45%根据做出贡献的大小分配给以后有特殊贡献的员工，不但照顾了老同志，兼顾了企业未来的发展，更重要的是，留住了“联想”的高水平人员。
人是企业发展的源动力，合理的利益（利润）分割可以提高他们的工作热情和积极性。
（3）唯才是用
创建日本技研工业公司的田宗一郎从没想过让他的儿子接手他的事业，他有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业”。自感需要让贤，于是他在创业25年后，把事业交给了河岛喜好。此间为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。
松下幸之助起用山下俊彦也是一
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