西安某公司,对分部营销机构的绩效考核,实行的是末尾淘汰制,这种方法本无可厚非,但是经过一段时间的发展,这种末尾淘汰的方法演化成了按量考核的形式,也就是不管你驻外分部销售环境的具体境况,一旦你没有完成既定的销售指标；或者,你在分部营销机构的销量排行中名列最后,你将要面临被淘汰的局面。为了提高自己的销售量，分部营销机构的业务人员在向批发商推销产品的时候，往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定标准时给予高额返利，向批发商或者专卖店提供进行统一形象装修的补贴等等。同时，为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，有些区域还向相邻销售区域的经销商以优惠条件批发产品，以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘。 
    刚开始时，这种做法的确提高了企业的销售额，企业也因此在一些地方的市场占有率得以大幅度提高，销区经理和业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平。但是两三年以后，这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，承诺的优惠条件根本没有兑现，令他们蒙受了很大损失，纷纷停止从这家企业进货；其次，由于各销售区域之间互相冲货，势头愈演愈烈，严重影响了企业的整体市场策略；最后，企业的整体销售业绩开始下滑，区域市场逐渐萎缩。 
    企业的这种按量考核的方式,在前期虽然起到了一定的激励作用,但是也确实打击了不少分部营销机构的销售热情，影响了区域市场的开发。