 决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。当主观思想强制性地改变客观情况的话，公平就成了一句空话。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。
第七个误区，绩效考核贯彻力度不够。
绩效考核的贯彻力度在很大程度上影响着分部营销机构销售工作的积极性,那种对分部营销机构的绩效考核光说不练或者是没有练到火候,对于分部营销机构来讲,都是一种很大的精神伤害。这种伤害主要表现在:
1、绩效考核无差距
企业对分部营销机构的绩效考核,应该根据不同区域的市场特殊情况和不同区域的实际销售目标,体现一定的考核差距,然而很多的企业本能地认为驻外的绩效考核只是分部营销机构完成工作以后进行的评判，不需要从根本上发现员工绩效的差距，并根据差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，这样一来就使考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，导致员工对绩效考核的认同程度很低，甚至产生对企业的不满情绪。
2004年7月我应中企联的邀请，在上海《分销渠道开拓与控制》的培训班中，一位营销总监王某给讲了一个以前他在一家上海某服装公司一办事处就职时情景，当时该公司为激励分部营销机构的工作热情,规定凡是年销售超过１００万元的驻外分公司,年终均可得奖金3000元。而王某负责的驻外分部销售分公司的年销售指标（开拓新市场）只有60万元，而其同事李某负责的分部营销机构的年销售目标是100万元（公司事先给了一定的客户）。到年底，王某虽经努力工作完成了销售９０万元，但还是拿不到奖金；而李某虽完成年100万的销售目标，却拿到了3000元奖金。这种无差距分部销售绩效激励措施,让王某异常的气愤,看到李某到手的3000元奖金,再看看自己一身的疲惫,王某在巨大的诱惑面前还是毅然地离开了该公司。
从王某的谈话中，我们可以看出很多问题，但是最重要的是王某需要就是得到公司的奖励，受到公司的重视，而公司却将员工的这种心理需要用一样的天平来衡量，致使员工产生不满情绪。王某一年疲惫的辛劳换来的是两手空空，相反，同事起点比他高，没怎么费劲就拿到３０００元奖金，他的心理怎么能够平衡呢？需要是个人努力争取实现的愿望；绝大多数人的需要层次是很复杂的，时时刻刻都存在着多种需要影响着人的行为。
而且，很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，我们知道，企业的各个驻外分部机构就是一个小的团体，如果只考核个人，而不注重团体的工作，往往会导致分部营销机构整体的工作热情受到打击，甚至在驻外分部机构内部产生分裂，互相埋怨，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。
首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；
其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。
因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权利分配来准确衡量一个人的价值和业绩。
2、重物质轻精神
分部营销机构的工作成员,不但需要一定的物质奖励,同时还需要精神上的满足。心理学家认为,当你受到鼓励时，你会信心倍增，你会豪情万丈，你会加倍努力；
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