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● 人员岗位的合理安排；
● 考核内容的分类；
● 企业文化的建立，
● 明确工作目标；
● 明确工作职责；
● 从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；
● 给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；
● 给员工申诉的机会。
三，在具体的考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合。定量指标可以分为三类：销售指标如销售量、销售额、回笼、客户拜访次数、客户数量等，经营指标如毛利率、应收账款、各项费用控制等，激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理、残损机退换等。
定量指标主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。根据不同的公司情况与产品的不同，管理者可以设计出不同的具体考核标准。定性指标主要考核销售人员的日常表现，如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、如要求上报的计划、数据是否在规定时间内上报、数据准确性、客户拜访的质量等等。
企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业驻外分部机构的业务是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业驻外分部机构的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于计件工作等容易量化的情况除外）。
即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。
一般来讲，根据销售工作岗位与工作内容的不同，有三种定量指标和定性指标相结合的方法。
一是量化考核，比如对于全职销售员，完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小，值为100分，定性指标的激励分值为正负10分。
二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大，如定性指标标准分值为90分，定性指标的激励分值为10分。
三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法，如定量指标分值为60分，定性指标分值为40分等。
四，要重视绩效面谈。绩效管理是驻外分部机构
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