 和企业、驻外分部员工和企业驻外分部机构经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道，是销售人员绩效管理中很重要的工作，否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的销售政策、市场方案、控制制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。
而且一般地，下属对管理者做出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的"事实"，所以交流非常重要，不但会防患于未然，也有助于形成团队共同思维。平时管理者与员工要保持持续不断的正式与非正式的沟通，或者记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。
业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效目标的设定就是业绩辅导，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。
业绩辅导过程中，管理者需要做哪些工作？
● 了解员工的工作进展情况；
● 了解员工所遇到的障碍；
● 帮助员工清除工作的障碍；
● 提供员工所需要的培训；
● 提供必要的领导支持和智力帮助；
● 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；
绩效沟通时管理者可采取以下方式：
● 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；
● 定期召开例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
● 收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；
● 督促每位员工定期进行简短的书面报告；
● 非正式的沟通；
● 当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
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