主持人：听您的讲解，我们认识到绩效管理是一个比较复杂的管理工程。为了更加便于读者的理解，您再给我们总结一下好吗？ 
    范云峰：好。也很应该。小结一下是这样的。 
    1、绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，绩效管理对员工既定的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。 
    2、绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。 
    3、目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，违背了绩效管理的初衷，使员工谈考核而色变。 
    4、销售指标是否能够完成对一个公司来说当然重要，但唯量论却会给公司带来短期市场的恶果,如不同区域的市场窜货行为,驻外分部机构为了提升销量,任意更改总部销售政策等。 
    5、关键绩效指标的确立，是企业对分部营销机构绩效管理的第一步。关键绩效指标中“关键”二字对于不同的企业，必然有不同的定义，即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。 
    6、人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。 
    7、绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。 
    8、企业大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。 
    9、绩效考核的贯彻力度在很大程度上影响着分部营销机构销售工作的积极性,那种对分部营销机构的绩效考核光说不练或者是没有练到火候,对于分部营销机构来讲,都是一种很大的精神伤害。 
    10、盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。认真做好绩效管理的准备工作。 
    11、绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要领，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意“合理”性。 
    12、在具体的考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合。要重视绩效面谈。绩效管理是驻外分部机构和企业、驻外分部员工和企业驻外分部机构经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道，是销售人员绩效管理中很重要的工作。 
    13、及时制订绩效改进计划。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有