武汉诺佳药业，象许多老国企一样，在市场经济大潮的冲击下，已脆弱得不堪一击。1998年企业陷入低谷，几千名职工面对企业效益直线下降而不知所措、一筹莫展。新的领导班子及时对公司部室实施经济责任承包考核制度，对部室考核实行定量指标与定性指标相结合，通用指标与专业管理指标相结合。各项指标和部门工作完成情况与管理人员的工资收入挂钩。通过这一制度的实施，转变了各部室的思想观念，增强了部门各级管理人员的工作积极性，确保了企业目标的完成，为企业的发展创造了良好的条件。部门是企业决策的直接执行者，如果没有部门管理者的心理平衡，企业就不可能得到长足发展。

　　从以上的例子中我们不难看出：企业部门、上层的心理平衡是一个企业可否持续发展的重要条件。但这个平衡绝不能是不求发展的平衡和固化的平衡，企业应于前瞻后顾中不断地创新，设计阶段性的变革，求得动态的平衡。

　　㈡、企业应不断的进行观念的创新

　　现今的企业竞争已越来越体现为企业创新能力的竞争。一个企业如果没有创新，就会如死水一潭，不可能有所发展。

　　有个小药店的老板，两年前在谈到未来的发展时，还很有禅味地说：“开个小药店真的不错，虽不能挣大钱，但总比一般人要强。能够这样就不错了，挣那么多钱干什么？”在这种思想观念的阻碍下，他以“小富即安”为目标，从主观上停止了小药店的扩张，于是小药店错过了多次发展的机会。一年前，有家大药店想和他谈加盟联合或品牌合作时，被他拒绝了。今年，在他的小药店对面又开了一家大药店，各方面的条件都比他的小店强，于是小药店生意日渐清淡，门可罗雀，最终关门了事。

　　小药店的关门，给了我们一个很深的启迪。市场如水，企业如舟，市场行进如逆水行舟，不进则退。纵观我国企业的发展史，不难看出，许多企业也正是这样一步步走向衰老与死亡的。他们观念陈旧、管理落后、机构老化，还依旧抱着“老”企业的姿态，傲视一切新观念与新事物。他们以为：自己的经营观念与经营体制，经历了那么多的大风大雨，那么多的市场风云。目前企业正平稳发展，企业员工都安居乐业，生活舒适。比起某些濒临倒闭的企业和作坊式的小工厂，可谓天上人间了。难道这样的企业还会破产吗，简直是笑话。正是这种观念的饱和、思想的僵化和心理的平衡使他们沿着小药店的足迹，一步步走向了衰落。时代在进步、经济在发展、竞争在加剧，不求创新、不求进步，又怎么能够跟上时代的足迹呢？

　　郑州某大型企业，拥有职工几千人，企业的经营模式与经营观念都是计划经济时代的产物。在市场经济的大潮以不可阻挡之势汹涌而来时，企业决策者不但没有及时调整和创新自己的观念，反而安之若泰，依旧抱着计划经济的市场观念。用计划经济的舟，行在市场经济的大潮中。而舟已陈旧，又怎能经得其市场大潮的强烈冲击呢？企业最终失去了可持续发展的能力，连年亏损，陷入了无穷的困境。为了支持国有大中企业的发展，国家为该企业贷款几个亿，但在这种旧观念、旧思想的统治下，全都打了水漂，于市场经济大潮中消失的无影无踪。面对如此不堪的局面，企业决策者更加束手无策、回天无术了。

　　娃哈哈的成功，是从观念的一步步创新与转变而来的。宗庆后说：“我们取得成功的最重要因素，是我们的观念。我们从小到大、从无到有，如果没有观念的转变，我们娃哈哈就没有今天。”

　　都说娃哈哈的第一桶金是从儿童身上赚来的。当时，国家实行计划生育政策，一对夫妇只有一个孩子，宠得要命。而当时专门从事儿童产品的厂家还没有，娃哈哈瞅准空缺，敢为人先，大胆创新，对准了儿童市场。在这个时候，由于其它企业的观念还没有转变，所以娃哈哈一下子就成功了。

　　1992年，娃哈哈已初具规模，但他们并没有满足现状，为了扩大生产规模，大胆兼并了当时有2000多名职工和6万多平方米厂房的杭州市某罐头厂（而当时的娃哈哈只不过是一个有100多人的校办小厂）。敢于做这样的决策，足见企业决策者观念更新之迅速，决策之大胆了。具备了这样的生产规模，船大好行水，娃哈哈在市场经济的大潮中更是顺风顺水，飞速前进。

　　娃哈哈的“非常可乐”有一则这样的广告语：“中国人喝自己的可乐”。而当时，娃哈哈可乐已与法国达能公司合资了。宗庆后认为，这也是一次观念的创新，因为当时有很多人认为这样做不合理。宗庆后说：现在全球经济一体化，今后的市场竞争会越来越激烈，企业形不成规模，核心竞争能力不提高，就不能长久生存，娃哈哈与达能的合资将给自己带来更大的生存空间。

　　娃哈哈非常重视企业中人的观念的创新。娃哈哈有四条生产方式，其中一条就是人品生产线。在这条生产线上，建立了广阔的信息渠道，力求塑造人的新观念，从而