 使企业员工不断得到新的信息，不断更新观念。
娃哈哈之有今天的成功，与其不断地进行观念的创新是密不可分的。如果娃哈哈在初具规模时没有更新观念、没有兼并大企业、没有与法国达能合资；依旧以100人的小小校办企业去搏击汹涌的市场大潮，我们今天又怎么会看到的如此成功的娃哈哈呢？可见观念的创新是一个企业可持续发展的重要前提，不从观念上创新进行企业的创新，企业就没有出路。
二、观念的饱合，会使企业失去发展，并丢掉生存的权利
没有饱合的市场，只有饱合的观念。随着现代科技的日新月异，人们需求的日益多元化，现代企业应以更新的、更有价值的产品去充实市场。企业的决策者和所有员工在面对激烈的市场竞争时，都要意识到企业有危机、产品有危机，我们不能把市场不景气作为失败的理由，更不要陶醉在过去的一度“辉煌”里。
海尔是一个年轻的企业，只有十几年的历史。1984年企业濒临倒闭，资产只有300万元，亏损却达147万元，营业额只有348万元；到现在资产已大100多亿元，1999年全球营业额发展道68亿元。那么。海尔的飞速发展靠的是什么呢？如果让海尔人自己说，就是观念的不断创新。在海尔的第一个7年（1984－1991），也就是海尔的多品牌战略阶段，主要是改变人员的质量观念。树立“有缺陷的产品就是废品的观念”因为，当时的观念是把产品分为一、二、三等品，甚至还有等外品，只要可以使用就可以出厂。这种质量观念，对海尔以后进入国际市场非常有利。有时候，思想观念上的小差别会导致质量意识上的大差距。如果不解决这个问题，就不可能具有真正意义上的竞争力。
海尔的技术人员依据每年5－8月份这个冰箱的销售淡季，研制开发出了“海尔小小神童洗衣机”，容量只有1.5公斤。这种洗衣机在两年时间就售出了100万台。在这个过程中，海尔人树立了这样一个观念：必须在别人否定你的产品之前先否定自己。小小神童洗衣机到目前为止已推出了九代更新换代产品。从而使这一产品在市场上一直处于领先地位。
海尔人还有这样一个观念：东方亮了再亮西方。将产品从冰箱领域扩展到其它家电领域。目前，海尔的产品已有58个系列9200多种：冰箱、空调、洗衣机、微波炉、电视机、电脑、手机……，几乎囊括了所有的家电产品。他们并没有因为自己的冰箱或洗衣机已是名牌产品，已为企业赢得了很大的利润而停止创新。
新疆特变电工仅用了十年的时间，就从一个总资产15万元，负债达70多万元的街道小厂，发展成为总资产2亿元，产品行销全国20多个省、市及世界十几个国家和地区的电工行业的骨干，与他们在危机意识中不断地创新观念、变革企业是分不开的。
1988年，实行租赁承包，初步建立目标责任制。
1993年，联合四家企业，发起组建新疆特种变压器制造股份有限公司，建立了现代的法人治理结构，使公司规模进一步扩大，企业生产能力不断提高。
1997年，股票上市，成为国内变压器行业首家上市公司。
一个企业往往有自己的生命周期：从初创、到发展、到衰落，在不同的阶段，人们的观念与意识不同。在某个阶段，企业一种产品的市场是有限的，要想使这个有限的市场变为无限的市场，首先就是观念的不断创新。只有用新观念去开拓企业发展的新时期、新阶段，企业才能有更加广阔的市场空间，新疆特变电工曾是一个濒临倒闭、工人工资无保障的街道小厂，员工有很大的危机意识；但随着企业的发展，效益的提高，许多员工产生了自满情绪，但企业决策者没有满足于今天的“小富即安”，他们认为：今天的碗满了，明天的锅也许会空着。以这样的危机观念，不断创新观念，创新企业管理机制，新疆特变电工才有了今天的辉煌。
但我们很多企业决策者并不象他们一样，具有如此强烈的危机意识。他们观念饱合、思维固化、不求葱拢钪帐蛊笠底呦蛄怂グ堋ＶＶ菅窍秆羌牛?993—1995年盲目扩张的时侯，并没有想过，明天的早餐在哪里？他们用1989、1990年中原商战的策略去管理各地亚细亚分店，用陈旧的模式去占领市场：管理、服务加降价。殊不知，时代的进步，已使这种观念成为历史了；而在郑州成功p的方法，在其它城市也不一定适用。亚细亚的经营观念已固化于1989、1990年中原商战的模式，而最终导致了其扩张行为的失败。如果亚细亚在扩张的同时，想到明天的早餐（危机意识），想到观念创新，想到更新管理与变革市场策略。也许“野太阳”的光辉会依旧炙烤着中原父老的视线，亚细亚也依旧是郑州的骄傲。
在信息经济时代，“创造性”是唯一的财富增长途径，企业必须不断的进行发明和创新，才能在市场行进中立于不败之地。任何
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